Les principales étapes du partenariat :

1. Définitions des objectifs à atteindre
1. Ressources : mesurer les apports de chaque partie
2. Amplitude: mettre des limites au partenariat
3. Timing: établir un planning détaillé
2. Etablissement d’un contrat détaillé
1. Base = confiance mutuelle
2. Système de résolution de conflit
3. Mise en place structure hiérarchique
1. Rôle de chacun
4. Définitions des étapes opérationnelles de partenariat: Temps - Moyens
1. Export
2. Joint Venture
3. Transfert de technologie
5. Formalisation de l’organisation
6. Organisation de l’Information
7. Mise en place de l’opérationnel
8. Contrôle: évaluation permanente du partenariat

1. La détermination de l’objet et du profil du partenariat

2. La recherche du partenaire

3. La sélection du partenaire

4. La négociation du partenariat

5. Le contrat de partenariat

6. Le démarrage et le suivi du partenariat

1. La détermination de l’objet et du profil du partenariat

La coopération doit répondre aux objectifs de votre entreprise découlant de sa stratégie de développement. Ce n’est qu’à partir du moment où ceux-ci sont définis que l’entreprise peut établir les critères du partenariat espéré, à savoir son objet, son type et son profil ; ou déterminée si le partenariat proposé lui convient dans le cadre d’une approche réactive, c’est-à-dire née de sollicitations extérieures.
A ce stade de la démarche, seront connus : l’objet et le type de partenariat, ainsi que le profil général de la société recherchée.

1.1. La réflexion stratégique préalable
Votre décision de chercher un partenaire ou de coopérer suite à une sollicitation ponctuelle, ne doit être prise que si celle-ci s’inscrit dans la stratégie globale de votre entreprise. Dès lors, une première étape sera d’accomplir un indispensable travail de réflexion à partir de votre stratégie de développement. Vous répondrez dans un premier temps aux trois questions suivantes :
• Quels sont les facteurs stratégiques de votre entreprise ?
• Quels sont les objectifs stratégiques qui en découlent ?
• La coopération peut-elle en favoriser l’accomplissement de ces objectifs ? Si oui, quel est le type, le profil, l’objet et les critères de réussite de la coopération ?
Si votre stratégie n’est pas clairement définie, il est essentiel que vous vous y atteliez avant de poursuivre plus loin sur la voie de la coopération.

1.2. Quels facteurs stratégiques ?
L’analyse des facteurs stratégiques nécessite une approche systématique reprenant principalement les points suivants : 
• L’analyse de vos points forts et points faibles. Il est important que l’entreprise détecte son niveau de compétence et de maîtrise des tâches, définissant quel est son métier, c’est-à-dire le domaine d’activité dans lequel s’exprime sa compétitivité. La définition de celui-ci constitue la base fondamentale pour construire toute stratégie d’entreprise et de partenariat ;
• L'analyse du marché. Il est en effet important de déterminer l’avantage concurrentiel de l’entreprise en situant son métier sur une échelle de valeur comparative avec ses concurrents ;
• L’analyse de l’environnement technologique, réglementaire et social. Analyser le métier de l’entreprise, c’est aussi éprouver son adéquation par rapport aux grandes mutations qui peuvent l’affecter et dès lors démontrer une capacité anticipative.

1.3. Quels objectifs ?
La suite logique de la démarche est la définition des diverses politiques et de leur mise en œuvre qui concrétisent la stratégie choisie. Ces politiques se traduiront par des objectifs généraux (accroître les parts de marché via l’exportation, élargir la gamme de produits, diminuer le coût de production, réduire les délais de livraison, …), définis aux divers niveaux de la chaîne de valeur ajoutée de l’entreprise. Face à ces objectifs, il se peut que la coopération trouve sa place. Il est en effet important de donner un fondement à celle-ci. Vous devez éviter de coopérer parce que c’est dans l’air du temps, et donc baser votre décision sur une analyse de l’existant mettant en lumière les forces, les faiblesses et donc les besoins de l’entreprise. Cette étape vous permettra d’envisager la suite de votre démarche de manière rationnelle. Vous devez en permanence garder à l’esprit que si vous avez besoin d’un partenaire, c’est pour remplir un objectif clairement défini répondant à la stratégie globale de votre entreprise.

1.4. Le choix de l’objet et du profil du partenariat
Le travail de réflexion préalablement défini vous permettra d’identifier l’objet et le profil du partenaire qui correspond le mieux à votre stratégie, vos besoins et vos objectifs généraux (ces derniers seront par la suite définis de manière plus détaillée en objectifs opérationnels lors de la phase de négociation).
L’objet correspond au stade de la valeur ajoutée de l’entreprise où le partenariat sera effectif (R&D, Achats, Production, Marketing ou Logistique). Le profil, quant à lui désigne le mode d’organisation avec lequel vous aimeriez coopérer (PME, grande entreprise, …) et sa complémentarité par rapport à vos objectifs (selon la localisation géographique, le secteur d’activité, la situation dans la chaîne de valeur ajoutée ou encore la stratégie de l’entreprise).
Vous pouvez imaginer le nombre de coopérations différentes qui peut résulter d’une combinaison des trois caractéristiques du partenariat (type, profil et objet). Prenons un exemple : une PME peut vouloir mettre en commun une partie de son outil de production et de son service marketing avec une autre PME, située dans un autre pays et faisant partie du même secteur d’activité, pour étoffer leurs gammes respectives, puis commercialiser ces produits et en assurer le service après vente dans les deux pays.

1.5. Proposition de check list pour la recherche d’un partenaire
Etablir le profil du partenaire idéal n’est pas chose aisée. Vous devez en donner une description assez détaillée pour ne pas vous perdre dans la collecte d’informations, mais être également ouvert pour ne pas vous enfermer dans une sélection trop restrictive.
La check list suivante vous donne un aperçu des éléments à déterminer préalablement à la recherche proprement dite du «partenaire idéal». Cette liste doit bien sûr être adaptée pour chaque entreprise selon le partenariat qu’elle envisage.

• L’objet de la coopération : 
le stade du processus de production où la coopération sera effective.

• Le type de coopération : 

si coopération industrielle :  

- label de qualité ;
- complémentarité de l’outillage ;
- capacité de production ;
- souplesse de l’outil de production ;
- technologies compatibles

si coopération technologique :  
- compétences spécifiques dont devra disposer le partenaire ;
- technologie recherchée ;
- disponibilité de brevets.

si coopération commerciale :

- présence dans les différents canaux de distribution ;
- force de vente ;
- connaissance d’un marché étranger ;
- agressivité commerciale ;
- similarité des méthodes commerciales ;
- image des produits ;

• Le profil du partenaire :

- La taille de la société ;
- Le chiffre d’affaires ;
- La gamme de produits et parts de marché ;
- La réputation ;
- La situation financière ;
- La qualité de la gestion ;
- Les pays où la société est active ;
- L’expérience de la coopération.
- Le marché visé ;
- La localisation idéale du futur partenaire ;
- Complémentarité des activités ou produits ;
- La culture d’entreprise
- Le profil du management (compétences, éthique, ouverture,..).

2. La recherche du partenaire

Comment trouver le partenaire adéquat, c’est-à-dire celui correspondant d’une manière pertinente à l’objet, au type et au profil dressé précédemment ? Le hasard peut parfois bien faire les choses, mais dans le domaine complexe de la vie des affaires, cette éventualité ne saurait être prescrite comme principe d’action. Il convient de mettre en place des systèmes d’information permettant aux acteurs et partenaires potentiels d’afficher leurs caractéristiques et de découvrir les complémentarités recherchées. L’éventualité que vous ayez déjà identifié un ou plusieurs partenaires potentiels (grâce à des contacts pris pendant un salon, à des contacts personnels, ou à des relations professionnelles antérieures) peut également se présenter. Nous vous conseillons vivement de ne pas passer outre l’étape préliminaire de la réflexion stratégique et celle de la recherche de partenaires. Ces étapes peuvent en effet permettre de faire apparaître de nouveaux partenaires différents de ceux identifiés au hasard.
Cette étape conduit à l’établissement d’une liste exhaustive (entre 2 et 8 entreprises) de partenaires potentiels répondant à vos objectifs.

2.1. La recherche d’information ciblée
L’informatisation des données et la constitution de réseaux connaissent à l’heure actuelle un développement d’allure exponentielle. Ce n’est donc pas l’information qui manque ! Son volume devient très vite encombrant et la quantité même d’information génère son inutilité si elle est mal mise en valeur, c’est à dire classée, stockée et traitée de manière non efficace. Il est bon que l’entreprise organise donc un système de veille informationnelle, c’est-à-dire des méthodes de mise au point précises conduisant à transformer la matière première «information banale» disponible et accessible, en «produit d’information personnalisé».

Pour trouver l’information relative à un partenaire potentiel, l’entreprise dispose de divers canaux, chacun ayant ses avantages et inconvénients. L'entreprise peut avoir recours aux systèmes non automatisés regroupant le réseau informel de l’entreprise, les revues spécialisées, les chambres de commerce, organismes de développement régional, les sociétés de capital à risque ou spécialisées en fusion ou acquisition, ainsi que les initiatives publiques comme le réseau Entreprise Europe Network  (info@eenliege.be ) ou le réseau des attachés commerciaux de l’AWEX.

2.2. Que faire si la recherche s’avère infructueuse ?
Ce cas est très rare mais pas impossible. Si vous vous trouvez à ce stade face à une telle difficulté, vous devez inévitablement vous remettre en question. En effet, une telle situation est la conséquence de l’utilisation de mauvaises méthodes de recherche ou d’exigences de votre part trop pointues. Il est même tout à fait possible que le partenaire que vous recherchez n’existe tout simplement pas ! Cette éventualité a pour conséquence soit l’abandon de votre projet, soit un changement radical des objectifs généraux.

2.3. La présélection
Le cas énoncé précédemment reste fort heureusement une exception. Parmi la liste de «candidats» potentiels établie préalablement, vous effectuerez tout d’abord un premier tri en ne choisissant que ceux dont les caractéristiques vous permettent au mieux d’atteindre les objectifs généraux que vous vous êtes fixés et qui remplissent donc les caractéristiques préalablement déterminées. Vous pouvez réaliser vous-même cette présélection, ou avoir recours à un conseiller en matière de partenariat. Il est préférable qu’elle s’opère sans contacts directs avec les partenaires, elle en restera ainsi d’autant plus «rationnelle». Au terme de ce tri, vous disposerez d’une liste limitative (pas plus de 10 partenaires) et pourrez entamer les prises de contact.

3. La sélection du partenaire

 Suite à la présélection réalisée en vue de retenir les partenaires susceptibles de répondre au mieux aux objectifs fixés, vous vous trouvez maintenant face à la tâche cruciale d’effectuer un choix parmi ceux-ci. Vous devez impérativement, à ce stade, répondre à la question suivante : «Les partenaires sont-ils aussi complémentaires qu’il y paraît à première vue ? «. Cette complémentarité doit être vérifiée sur deux tableaux. D’une part votre diagnostic portera sur une validation de type formel du futur partenariat : «Existe-t-il réellement une complémentarité entre vos objectifs et ceux de votre interlocuteur ?». D’autre part, il portera sur une validation de type informelle : «Y a-t-il tout simplement compatibilité d’humeur entre vous?» 
Au terme de la démarche ne devrait rester qu’une seule PME cible avec laquelle des contacts préliminaires ont déjà eu lieu mais pas encore de véritables négociations.

  3.1. La validation de type «formel»
Vous vous trouvez face à une liste d’une dizaine de candidats. Afin de les départager, une prise de contact s’avère indispensable. Rien ne vaut, en effet, un dialogue d’homme à homme pour s’assurer de la véracité des informations que vous avez récoltées et pour les approfondir 
La première entrevue doit être préparée avec soin. Vous n’êtes plus au stade de la recherche d’un partenaire, mais de sa sélection, acte lourd de conséquences sur la gestion future et les résultats de votre entreprise. Votre attention doit être entièrement focalisée sur la compatibilité ou la complémentarité de vos objectifs par rapport à ceux de vos candidats. D’un point de vue pratique, chacun dispose d’un nombre limité d’entretiens. Il est donc conseillé de les préparer avec soin en élaborant au préalable une liste de points à vérifier. Ces critères sont plus précis que ceux utilisés lors de la recherche de partenaires potentiels.

Pour illustrer nos propos, un exemple de grille d’évaluation vous est proposée qui, bien entendu, doit être adaptée aux circonstances dans lesquelles vous vous trouvez. Vous pourrez remplir cette grille au fur et à mesure de vos entrevues. Pour l’information que celui-ci ne pourrait ou ne voudrait vous communiquer, vous pouvez vous adresser aux organismes externes privés ou publics. 

Champ d’analyse:

Eléments de base à analyser:
1- Historique général de l’entreprise

• Création, développement, croissance
• Changements de propriétaire(s), de gestionnaire(s)
• Développements de la production, des produits, des marchés
Stratégie
• Définition des métiers de base
• Avantages concurrentiels
• Facteurs de compétitivité
• Croissance et nature des investissements récents
• Politique de développement
• Capacité d’anticipation

2- Aspects juridiques:

• Structure juridique
• Actionnariat
• Participations (par tiers et chez des tiers)
• Clauses spécifiques dans les statuts

3- Organisation, direction, personnel

• Structure de l’organisation
• Expérience de la direction
• Style de gestion
• Personnel : nombre, qualifications
• Culture d’entreprise
• Esprit d’ouverture du management

4- Politique commerciale:

• Historique du Chiffre d’affaires
• Analyse du prix de revient et du prix de vente
• Valeur ajoutée
• Marges brutes et nettes par produits
• Analyse des débiteurs (nombre, qualité, délais de paiement)

5- Politique de distribution:

• Canaux de distribution : nombre, chiffre d’affaires, marges, efficacité, rentabilité
• Frais de maintenance du réseau
• Frais de distribution physique

6- Politique d’achat:

• Nombre et qualité des fournisseurs
• Analyse des fournisseurs
• Frais de stockage

7- Politique de production:

• Analyse de l’appareil de production (capacité, âge, qualité, degré d’occupation)
• Organisation de la production
• Degré d’automatisation
• Politique de maintenance
• Investissements d’expansion et de remplacement
• Frais pour logistique

8- Politique de Recherche et Développement:

• Historique du budget investi
• Personnel
• Résultats 

9- Politique administrative:

• Organisation de l’administration
• Degré d’informatisation
• Méthodes de rapportage (tableaux de bord)
• Contrôles internes / externes

10- Politique financière:

• Analyse des bilans et comptes d’exploitation
• Structure de financement
• Solvabilité, liquidité, rentabilité
• Plans, budgets, prévisions
• Analyse bancaire

11- Analyse de la concurrence

• Observation de la concurrence (nombre, produits, quote-parts, etc.)
• Développements dans le secteur
• Réputation (qualité, fiabilité, niveau de service)

Source : Guide pratique de la coopération, Commission européenne, 1991

  3.2. La validation de type «informel»
Ces premières entrevues sont capitales d’un point de vue humain. En effet, certains éléments ne peuvent se mesurer que sur le terrain, face à vos interlocuteurs. Or la dimension humaine tient une place cruciale. Un partenariat n’est pas seulement une pure affaire technique et juridique. Un partenariat est également la rencontre d’hommes et de femmes entre lesquels des rapports humains naissent et évoluent. Si les gains mutuels s’évaluent au niveau de l’organisation en elle-même, la confiance réciproque, la volonté de s’entendre et de faire effectivement jouer la coopération s’expriment au niveau des hommes et non pas à celui de l’organisation. Cela revient à souligner que l’issue d’un accord de coopération dépend d’une foule de détails qui peuvent produire des effets disproportionnés par rapport à leur stimulus de départ. L’impression laissée au cours du premier contact peut être déterminante sur les chances de réussite d’un éventuel rapprochement. N’oubliez pas qu’un partenariat s’organise au moins à deux et que vous devez aussi par le professionnalisme de votre approche laisser bonne impression.

3.3. La sélection définitive
Si les objectifs sont concordants, les sociétés complémentaires, les humeurs compatibles, l’entente bonne et les bases financières et commerciales saines, le partenaire idéal est détecté. Ne pensez cependant pas que vous êtes au bout de vos peines. Vous devez encore entamer la difficile étape de la négociation qui peut s’avérer infructueuse, malgré les précautions prises. Il est donc prudent que vous gardiez en réserve un deuxième, voire un troisième candidat dans l’éventualité d’un échec des négociations. Il peut arriver également que le choix final porte encore sur deux, voire plusieurs PME. Dans ce cas, la phase de négociations servira à les départager simultanément pour retenir le partenaire final avec lequel il y aura alors finalisation de l’accord.

4. La négociation du partenariat

 La négociation est une phase essentielle de la mise en place d’un partenariat. La compréhension et le respect des intérêts du partenaire pendant les négociations sont les principes de base pour la réussite de cette étape. En effet, un partenariat stable ne peut être établi que si les deux parties y trouvent des avantages durables. Il s’agit donc ici de composer avec un partenaire et non plus de faire cavalier seul, en vue d’établir vos objectifs opérationnels en commun et de vous assurer des moyens que chacun fournira pour atteindre ces derniers. De plus, la phase de négociation est toujours révélatrice de la réelle implication du partenaire désigné. Vous pourrez y vérifier la validité des informations que vous avez recueillies lors de votre sélection, connaître les décideurs et les acteurs finaux et vous rendre compte de leur motivation et implication.
Au terme de cette étape, les différentes entrevues vous auront permis d’établir le partenariat en termes de moyens, d’objectifs opérationnels et de répartition du pouvoir de décision.

  4.1. Notes préliminaires
Il existe, synthétiquement, deux formes de partenariat : la forme participative et la forme conventionnelle. La première catégorie regroupe des entreprises dont le principal souci pendant la préparation des accords est de bien se choisir, de bien se connaître, et de construire un projet à long terme en en définissant distinctement les contours. Dans le cadre de la forme conventionnelle, par contre, les partenaires restent indépendants, sans liens de participation, de sorte que les fuites commerciales (clients débauchés), techniques (savoir-faire indûment acquis et utilisé) ou financières (fluctuation des taux de change), bénéficient directement à l’un aux dépens de l’autre. La coopération risque donc d’être plus volatile, car chacun peut reprendre sa liberté plus facilement. Ainsi, dans le cadre d’une forme participative, les négociateurs auront tendance à être plus attentifs à l’aspect humain que ne le seront ceux dans le cadre d’une négociation en vue d’un partenariat de forme contractuelle. Il est cependant important que vous gardiez à l’esprit que la manière d’aborder la négociation ne doit pas être différente selon les cas, la dimension humaine devant occuper une place primordiale au cours des négociations.

  4.2. Règle n°1 : Choisir un négociateur compétent
Il faut s’inquiéter de la qualité du négociateur que vous enverrez «au front». Même si vous avez franchi les étapes précédentes avec succès, la négociation proprement dite peut complètement échouer parce que le représentant de votre entreprise (il peut d’ailleurs s’agir de vous-même) ne dispose pas des qualités requises. Pour éviter ce malheureux déboire et assurer une meilleure probabilité de succès, nous vous proposons de choisir une personne présentant au mieux les caractéristiques suivantes :
• Elle sera ferme, mais diplomate, arrondissant les angles et repartant sur de nouvelles voies quand un blocage est en vue, mais ne cédant jamais sur l’essentiel ;
• Elle saura écouter pour détecter et comprendre ce qui est essentiel pour son interlocuteur, aussi bien en terme d’objectifs, de moyens, que d’un point de vue relationnel ;
• Elle sera compétente dans les différents domaines abordés et expérimentée dans ce genre de pourparlers. Si votre partenaire parle de plus une autre langue que la vôtre, le négociateur devra suffisamment maîtriser cette langue pour ne pas recourir à un interprète ;
• Elle aura de plus la faculté de conclure, ne laissant pas les discussions s’éterniser et s’empêtrer dans le détail. Elle aura l’intuition de conclure au bon moment.
Les négociations peuvent être conduites soit directement par le dirigeant, s’il maîtrise la culture et la langue du partenaire, soit par des intermédiaires, avec mandat en appui. Il est en effet largement préférable que le négociateur dispose du pouvoir de décision afin d’asseoir sa crédibilité, et de pouvoir profiter d’opportunités sans devoir nécessairement communiquer tous les détails à sa direction.

  4.3. Règle n°2 : Etablir un engagement de confidentialité
La jurisprudence reconnaît que les négociateurs doivent agir de bonne foi au cours des pourparlers. Chaque partie a l’obligation d’informer loyalement l’autre, c’est-à-dire d’une part de ne pas lui transmettre des informations erronées, et, d’autre part, de lui communiquer des renseignements précis. Ainsi y a-t-il obligation de ne pas divulguer les secrets que l’on peut apprendre au cours des négociations. La violation de cette obligation générale de loyauté peut être sanctionnée et engager la responsabilité de la partie coupable sur base délictuelle. Cependant, malgré cette protection jurisprudentielle, il est prudent que les parties signent un engagement de confidentialité réciproque avant d’entamer la démarche de négociation, avec sanctions à l’appui en cas de non-respect de cet engagement. Cet accord a pour objectif d’éviter des diffusions d’informations anti-commerciales par l’entreprise sélectionnée. De plus, il a l’avantage de placer votre débat dans un cadre formel et rigoureux. Il ne doit cependant pas vous pousser dans le travers d’un excès de confiance. Vous ne devez pas apporter trop d’informations de manière unilatérale, c’est-à-dire sans en recevoir autant de la part de votre interlocuteur. Ainsi, les négociations oscilleront toujours entre confiance et méfiance. Cette complexité dans la gestion de vos rapports peut être mieux gérée si la compréhension des intérêts du partenaire guide vos démarches. Il est en effet plus productif de s’inscrire dès le départ dans la logique gagnant/gagnant que dans une optique gagnant/perdant. Une coopération qui favorise démesurément un partenaire au détriment de l’autre est condamnée à plus ou moins brève échéance.

  4.4. Règle n° 3 : Rédiger une lettre d’intention
La lettre d’intention définit les principes essentiels de la coopération future et les conditions matérielles de celle-ci. Elle doit être signée par tous dès les premières phases de la négociation. «Comment seront prises les décisions ? Par qui ? En quelle langue auront lieu les négociations ? Où ? …», autant de questions qu’il est préférable de régler une bonne fois pour toute au travers d’un écrit pour vous permettre d’aborder de manière sereine le cœur du débat.

4.5. Règle n°4 : Fixer des objectifs opérationnels communs
Les objectifs du partenariat doivent être définis en commun par les deux partenaires afin de garantir une balance équilibrée entre coopération et concurrence, entre objectif individuel et objectif conjoint. Ces objectifs doivent de plus être réalisables et définis, si possible, dans des termes mesurables et non aléatoires quant à leur interprétation. 

4.6. Règle n°5 : Préciser vos moyens  
Vous devez en outre donner une description précise des moyens que vous allez mettre en œuvre pour opérationnaliser le partenariat, et ce à trois niveaux :
• La contribution dans la coopération, son étendue, sa nature (financière, technique, commerciale, …) ;
• Les points forts sur lesquels l’entreprise peut s’appuyer ;
• Les points faibles qu’elle doit éliminer.
Cette description relèvera en partie de la réflexion stratégique préalable au partenariat que vous avez réalisée comme toute première étape, pour juger de l’opportunité d’une coopération. A cette réflexion, vous devrez ajouter une analyse des moyens disponibles pour atteindre les objectifs opérationnels que vous vous êtes fixés.

  4.7. Règle n°6 : Connaître les moyens de votre interlocuteur
De même, connaître les forces, les faiblesses, les aspirations de votre partenaire, ainsi que les moyens qu’il peut apporter à votre coopération constitue un avantage indéniable. Il peut vous permettre d’établir une balance équilibrée entre vos forces/faiblesses et celle de votre alter ego et assurer ainsi une complémentarité de vos ressources. Vous reprendrez les informations rassemblées au cours de la validation de type formel réalisée lors de sa sélection et tenterez de recouper cette information avec les données reçues au fur et à mesure des entrevues. De plus, connaître sa mentalité, ses us et coutumes, ou plus globalement sa culture, est une tâche à considérer avec attention et respect afin de favoriser un climat propice à la confiance mutuelle. 
Ainsi, afin d’assurer une probabilité de réussite maximale du partenariat, vous veillerez à ce qu’il existe une complémentarité et un équilibre entre les ressources dégagées par chacun, entre les objectifs poursuivis par les deux partenaires, mais également une complémentarité et un équilibre entre les ressources rassemblées et les objectifs visés du partenariat.

  4.8. Règle n°7 : Etablir un plan de démarrage et de suivi
Le démarrage est une phase délicate où les partenaires passent de la théorie à la pratique, de la stratégie sur papier à la stratégie active. Il s’agit donc d’une phase critique du projet qui ne s’improvise pas. De plus, si le mouvement initial de la coopération est clairement défini, et si la cible est claire, les partenaires pourront contrôler qu’elle se déroule comme il était prévu et redresser la situation en cas de dysfonctionnement. Sinon, sans ce plan, comment détecter que la coopération ne suit pas la trajectoire prévue ? Il est donc nécessaire d’agencer les contributions et les actions des partenaires en jeu selon un plan logique qui comprendra :
• Les différentes mesures à prendre ;
• Les différents responsables ;
• Les diverses échéances ;
• Les dates des évaluations des résultats ;
• Les modes de résolution des conflits.

  4.9. Règle n°8 : Se méfier des ententes partielles
L’élément déterminant dans la poursuite des discussions est la compréhension réciproque des dirigeants et négociateurs. Leur personnalité peut être fort différente pour autant qu’elle s’accommode l’une de l’autre. L’estime, le respect, l’écoute, la culture d’entreprise, sont les termes qui reviennent pour qualifier les affinités entre dirigeants. Cependant, il ne faut pas que celles-ci prennent le pas sur l’intérêt du rapprochement en lui-même. En effet, les intérêts personnels des dirigeants peuvent être fort différents de l’intérêt général de l’entreprise et peuvent justifier la mise en place d’une coopération principalement basée sur une complémentarité subjective. Chacun des partenaires doit d’abord apporter les atouts qui rendront le partenariat fort et viable avant de réaliser une coopération complaisante sur les points faibles.

  4.10. Règle n°9 : Déterminer de façon précise le rôle de chacun
Durant la période de négociation, chaque rencontre ou entretien doit avoir comme ligne directrice la détermination de plus en plus précise du rôle de chacun (passer du «que peut-on faire ensemble» à «comment le faire»). De même, les parties ne doivent pas perdre de vue de discuter des modalités de prise de décision. Qui décidera, et quel sera le poids de chacun dans ces décisions ?

  4.11. Règle n°10 : Notifier par écrit les accords intermédiaires
Outre l’engagement de confidentialité et la lettre d’intention, il vous sera opportun de confirmer chaque réunion au sein d’un compte-rendu. De plus, dès qu’un accord sera obtenu, il est nécessaire de l’acter dans un document écrit. Ainsi, vous serez amenés à signer, surtout lorsque les pourparlers sont appelés à durer un certain temps, des documents comme des «protocoles d’accord», «memorandum of understanding», «accord de principe», «procès verbaux», ... L’utilisation que vous ferez de ces documents n’est pas anodine. Tantôt ils démontrent l’existence de véritables contrats autonomes sur lesquels viendront s’articuler le contrat définitif, l’accord de base (accord-cadre, protocole d’accord, …). Tantôt ils révèlent votre souhait de parvenir à un accord ultérieur (lettres d’intention, accord de principe, …) ou ils constituent de simples étapes dans la discussion.

  4.12. Règle n°11 : Ne pas rompre de manière abusive
La rupture, vous n’y pensez pas mais pourtant vous pourriez en faire les frais, ou votre partenaire. Mais pouvez-vous librement rompre les pourparlers ? Et votre partenaire peut-il du jour au lendemain, sans crier gare, stopper toute négociation et abandonner la partie ? Le principe en droit est certes la liberté de négociation et le droit de rompre mais votre responsabilité peut être engagée en cours de négociation. Si rupture il y a, elle doit se faire dans des conditions non abusives, comme, par exemple, laisser l’autre s’engager dans des frais importants sans le mettre en garde de la fragilité de la situation, ou encore rompre sans motif valable, par pur caprice. Dans ce cas, la loi prévoit que la réparation se fera par le versement de dommages et intérêts dont leur montant dépendra du dommage lié à la faute commise.

5. Le contrat de partenariat

Le contrat en lui-même revêt une importance particulière en raison du fait qu’il aura force de loi pour les parties. Il est l’aboutissement d’une longue suite de préaccords établis lors de la négociation et formalisés au sein d’un même document. Des éléments importants, objets de la concertation antérieure, s’y trouvent. Nous vous proposons de vous diriger vers le guide juridique pour toutes les informations concernant le contrat.

6. Le démarrage et le suivi du partenariat

Le démarrage est une phase délicate où les partenaires passent de la théorie à la pratique, de la stratégie sur papier à la stratégie active. Deux volets constituent le démarrage : l’un touche à l’aspect organisationnel, le second à l’aspect humain. Si les règles de fonctionnement ont pu être intégrées dans l’accord, les règles de comportement relevant de l’état d’esprit ne peuvent quant à elles être formalisées. Il est donc primordial d’être vigilant sur ce point, crucial pour la réussite du partenariat.

  6.1. L’organisation préalable du plan de démarrage et du suivi
C’est avant la signature des accords de partenariat qu’il faut avoir examiné tous les problèmes que l’on rencontrera à la mise en œuvre. La planification doit se faire avant l’action. En effet, quel que soit le cas : un rachat/fusion, une création de filiale commune ou une alliance contractuelle, c’est très tôt que doit se préparer le lancement. C’est juste après la signature des accords que l’opération de rapprochement devient pour la première fois visible pour l’environnement et le personnel. Le moment est déterminant car l’impact des premiers mots et des premières mesures prises est toujours psychologiquement très puissant, il peut assurer le bon démarrage de l’opération, et, de plus, dès la première minute toute la structure qui devra gérer ce projet de lancement doit être en place pour le mettre en œuvre. C’est donc un point clef de succès qui demande beaucoup de professionnalisme et des outils pour le réussir.

  6.2. Les règles de fonctionnement
Le démarrage consiste en la réalisation de tous les investissements et actions prévus par le calendrier défini dans le contrat tels que :
• La rencontre des personnes concernées par le partenariat selon un agenda prédéfini ;
• La mise aux normes (technique, hygiène, présentation, …) ;
• L’adaptation de l’outil de production ;
• Le démarrage d’un programme de R&D ;
• L’harmonisation du management des partenaires ;
• Etc.

  6.3. Les règles de comportement
La conduite d’actions de communication interne et d’explications auprès de l’ensemble du personnel de chaque partenaire permet d’acquérir la compréhension du projet et l’adhésion à celui-ci. Une coopération ne peut en effet réussir sans réelle motivation de la part des personnes qui vont la mettre en pratique, sans quoi ceux-ci feront vite preuve de résistance aux changements, d’autant plus si le partenariat touche à la structure de l’emploi. Il est donc primordial que tous les acteurs de l’entreprise concernés connaissent les tenants et les aboutissants de la coopération, ses objectifs, les résultats escomptés, ses conséquences directes et indirectes sur l’organisation du personnel, ... De plus, il est important que l’entreprise organise des interfaces au niveau hiérarchique adéquat permettant la mise au point et la mise en œuvre de la coopération au niveau d’autorité et d’intérêt qui touche directement les acteurs impliqués (chefs d’ateliers, directeur de laboratoire, responsables des achats, …). La décentralisation des décisions au niveau le plus impliqué dans l’accord de coopération ne doit cependant pas faire oublier le principe du recours à l’autorité hiérarchique supérieure pour résoudre d’éventuels conflits. Enfin, le partenariat implique une approche hyper professionnelle de sa gestion. En effet, l’entreprise n’est plus seule et ne peut plus régler ses manquements en interne. Le moindre incident peut amener des éléments dont pâtira le partenariat à court et à long terme, comme une perte de confiance ou un retard dans le planning.

  6.4. Le suivi
Afin d’assurer un suivi rigoureux du partenariat, il est judicieux de choisir un système de suivi simple et souple. En l’intégrant dans le travail quotidien des collaborateurs concernés, le suivi des commandes, des achats, des heures et des investissements permet à peu de frais d’avoir une évaluation assez précise des performances du partenariat.
De plus, le suivi exacerbe souvent les aspects financiers du partenariat et ne prend pas en compte d’autres aspects, tout aussi stratégiques comme le gain d’une part de marché, l’acquisition d’un nouveau savoir-faire, un gain de notoriété ou de reconnaissance du marché, une amélioration des relations avec les clients, banquiers, ... Or, comme nous l’évoquons à la section suivante, l’évaluation des bénéfices indirects peut être intégrée au plan de suivi.

  6.5. L’évaluation des bénéfices directs et indirects
L’évaluation des bénéfices directs et indirects est un exercice délicat car les objectifs secondaires ne sont pas nécessairement explicités ou consciemment ressentis au départ. Il arrive que les partenaires s’engagent dans une alliance coopérative sur la base de quelques visées précises (quantifiées) et d’une confiance mutuelle de bonne augure ; celle-ci peut se révéler à l’usage plus féconde qu’imaginée. En clair, un partenaire découvre grâce à l’autre des opportunités de développement insoupçonnées, ou un réseau de relations utiles inespérées. Dans le même ordre d’idées, il se peut que l’une et/ou l’autre entreprise bénéficie grâce au partenariat, d’importants apports en termes d’apprentissage dont les aspects positifs se répercutent dans des domaines d’activité non touchés par l’accord. L’effet bénéfique est donc démultiplié. Il est donc important que le système de suivi intègre des éléments qualitatifs mesurés à travers des éléments objectifs comme le nombre de consultations de nouveaux clients, la progression des exportations, ...
La qualité du plan de suivi, son observation ainsi que la fréquence et la qualité de la communication entre les partenaires permettent d’établir entre eux un climat de confiance. Ce plan de suivi doit permettre d’évaluer l’avancement du partenariat en fonction des objectifs opérationnels définis lors de la négociation et, le cas échéant, de s’en retirer à temps et à moindres frais, s’ils ne sont pas respectés.  

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